工作指导
新成员到一个陌生的团队，核心任务就是要尽快对新工作上手。新成员如果能够在短时间之内，证明自己能够把新工作做好，那他从心底里就可以认可自己正式成为团队一员。同时，老员工也会接纳这样一位新同事，加速了新成员融入团队的进程。所以，在新成员初来乍到之时，管理者有责任、有义务帮助新成员快速成长。
今天我们一起探讨一个行之有效的 “新成员教导系统”，它包括导师制与知识库两大引擎。建立团队内部导师制，给新成员配备一个合适的导师至关重要。建立导师制的目的之一就是通过短期的工作指导，让新成员尽快融入团队，掌握基本工作技能，开始创造价值。
一、执行导师制，为新成员配备合适的导师
彼得·德鲁克
德鲁克说:“所有的学习方法中没有哪一项比教导方法更重要、更有效,那就是现身说法。”
比如一个业务员,他能够拿到订单。如果你问他怎么拿到的,他就会现身说法,说他是怎么拿到的,他用什么方法拿到的。他会讲,他是如何接近顾客的,他是怎样取得订单的。这是很重要的,因为只有他这样做,你才有办法体会到他是怎么样做对、做好的。
国内外大量企业的实践证明，建立导师制是企业执行教导任务行之有效的方法。
（一）什么是导师制？
导师制指为每一位新员工配备一位企业导师，导师应是企业中经验丰富的员工。导师们是一个承上启下的群体，通过认真细致的指导，使新成员掌握必要的技能，提高他们的工作能力，为其快速成长奠定基础。
（二）导师制有什么好处？
导师制会让新成员、导师、团队、公司，多方同时受益，实现多赢。具体有如下三方面好处：
有效指引新成员快速提升。帮助新成员快速在一个新的职场环境中建立起自信和斗志，顺利并且高效度过“磨合期”。教导工作让导师自己的价值体系更上一层楼。导师制不仅能够让新成员受益，对导师本身也是更上一层楼的事情。有利于传承团队文化。通过导师制的运作，新成员从导师身上学到的往往是难以提炼的隐形知识，比如价值观、领导方式方法、解决问题的能力和思维、为人处世的方式等，这些隐性的知识往往体现的就是企业和团队文化。
（三）怎样执行导师制？
1.建立导师资源库
建立导师制的前提要有一群资历深、又愿意分享的老员工。管理者可以先建立团队内部的“导师资源库”，挑选适合的人来做导师。
那么，什么样的人适合做导师呢？并不是所有的老员工都适合做导师，起码要符合以下4个条件：
（1）符合团队价值观的人
这一点很重要，团队价值观是一个团队的灵魂，也是所谓“人和”的核心因素。导师是新成员进入团队后最重要的人，其本身的言行体现的价值观，会对新成员产生深刻影响。如果选择的导师践行的价值观与团队价值观不符，一是可能造成新成员对于整个团队价值观的误解，另一个可能是在团队里形成游离于核心价值观外的小团体。这将会削弱团队能量，不是好事。
（2）自身是资深专家
导师起到的一个重要作用就是“榜样”，本身的资历和经历都要有说服力。其一，这样的导师才能够给新成员在专业领域最高效的指导，能够让新成员快速成长，在“工作能力”上得到快速储备。其二，导师的榜样作用对于新成员起着潜移默化的激励作用，有这样一个榜样在前面引导着，新成员“不用扬鞭自奋蹄”。尤其对现在很多90后的成员来说，对于他们“成长的保障”才是最大的激励。
（3）具有辅导他人的意愿
我们从新成员的角度考虑，他们在什么时候会有一个需要导师的想法呢？一般来说，一是他们面临一个新的职场环境，在技能还有其他方面需要指导；另一个是他们可能会对未来的职业生涯感到迷茫，不知道何去何从。这就意味着新成员向导师请教的问题不限于工作上的问题，多数情况下还有职业发展方面的问题。面对这类的问题时，导师一定要有真诚帮助新成员的意愿，这直接关系到辅导质量。
（4）具备辅导他人的能力
导师除了有发展他人的热情，还要有辅导能力。要能够把自身积累的丰富经验和阅历，通过诸如反思、问问题、质疑和反馈等方式传导给新成员，并且激发他们自己做出正确的选择和决定。如果“茶壶煮饺子，有货倒不出”也是没有用的。
对于符合条件的老成员，要纳入“导师资源库”，采集到导师的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识和技能等信息，为下一步和新成员匹配做好准备。
2.为新成员匹配适合的导师
企业导师制运作过程中的关键一点是导师与新成员之间要“匹配”。尤其是二者在个性和工作习惯上的匹配。
个性或工作习惯反差太大会破坏这种师徒之间关系的和谐。比如，一个工作狂的导师和一个注重工作生活平衡的新成员，他们会遇到工作习惯的冲突进而引发其他方面的不和谐。所以，在匹配阶段要综合评估双方的个性。有时，工作风格比专业背景、时间、工作地点等更为重要。
解决这个问题，首先直接领导要对新成员的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识和技能等信息做一个评估，然后检索团队“导师库”的信息，尽量找出匹配度高的搭配。再进一步，可以一开始提供三个导师让新成员选择，导师与学生之间要找到感觉才行，如果感觉不对，他们可以终止导师关系并重新进行选择。
“导师制”实施的过程中，导师常出现的问题可能有：太强势，导致新成员过分依赖；工作太忙，屡次爽约而让新成员失去信任等等。为了更好地提高匹配的成功率，我们可以事先进行培训。针对以上几个主要的问题，管理者可以提供资源和机会，让担任导师的人参加导师技能、职业生涯规划等方面的培训，使其了解师徒关系的特点与性质，为建立良好的师徒关系做准备。
二、建立“共享知识库”，为新成员提供全天候指导
前面讲的都是“人”对新成员的教导作用，有些时候“物”的指导能够让“人”的教导更高效。在这里给大家推荐一个“团队内部共享知识库”。
共享知识库
在一个团队里，很多专业性知识和问题都是通用的。如果团队内部建立起“共享知识库”，在新成员刚刚加入的时候，告知新成员知识库的内容管理规则和使用方法。这样一来，新成员遇到问题第一步骤应该是自己查“知识库”，利用里面分享的相关经验和方法来独立解决。这样就很大程度上避免了，低质量问题占用导师和新成员之间互动的时间，提高了导师辅导效率。
（一）什么是共享知识库？
共享知识库就是通过电子文档的形式，把团队内可以复用或借鉴的知识与经验集中管理起来，供大家共享使用。包括但不限于以下几个方面：各种工作交付件；项目阶段总结/结束总结；实际工作中遇到的问题及其处理方法；例外事项的处理过程总结；经过加工整理后的来自于各种信息渠道的信息等。
（二）怎样源源不断地更新知识库内容？
很多管理者可能会问：如何激发团队成员主动往这个“共享知识库”里面放东西呢？这时候你就需要采取相应的激励措施了，鼓励各个成员奉献自己的经验教训、成果总结等等，丰富团队的知识库。慢慢形成内部知识贡献、知识收集和知识使用的习惯。采取的激励手段包括：奖金（月度、季度、年度）、优秀员工评定（月度、季度、年度）、得到培训的机会、报销书籍等材料费用等等。
（三）知识库对指导新成员有什么作用？
在新成员初来乍到之时，一是可以让新成员在过渡期内充分享受“知识库”的成果，另一个是这种共享氛围也会在新成员心中留下好的印象，以后也会成为“知识库”的贡献者。
三、建立全过程质量管控体系，确保教导效果
导师水平再高、知识库内容再多，如果最后的教导效果不好，那一切都是白费。所以，作为团队管理者，在新成员教导过程中，有一个重要任务就是执行教导质量审计。
1.什么时候执行质量审计工作呢？
团队管理者可以按周、月、季度、（半）年度对新成员教导质量，开展审计工作。
2.谁来执行质量审计工作呢？
如果你公司人员比较多，超过500人的规模，那在新成员教导体系中，完全可以加入教导质量审计这样的独立角色。由新成员教导质量审计岗，负责定期检查导师与知识库的作用。
如果公司规模不大，那新成员教导质量审计工作可由团队管理者本人完成。如果公司人数再少，整个公司不超过10人，那新成员教导工作往往由团队管理者全部负责。
3.质量审计工作包含哪些内容呢？
我把重点工作列举出来，各位管理者可作为一个检查清单工具使用。
质量审计检查清单
简单回顾一下，工作指导包含了执行导师制、建立知识库、建立全过程质量管控体系三个举措。通过建立新成员教导体系，包含团队导师制与共享知识库，传帮带式地传递与发扬团队经验、知识、理念，帮助新成员快速积累新工作技能与能力，营造良好的团队氛围，让新成员快速融入团队之中。